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第二創業期とは?

かり

~第二成長か衰退か~

10年続く企業は、6%、30年続く企業は、0.02%と言われています。

つまり、100社が今年立ち上がったとしても、10年後に残っているのは、わずか6社。 さらに、30年後に残っているのは、10,000社のうちの2社。

それだけ、続けることは難しいということです。

第二創業期にある会社にとって創業期は、本当に大雑把に言ってしまえば「意外とよかった」のです。確かに苦しい時期だったかもしれませんが、振り返ればむしろ楽しかった時期として記憶されているものです。

創業期〜成長期
  • 戦略や仕組みが無くても、業績は上がっていった
  • 社員に話すよりも、一緒に同じ仕事に取り組むことが多かった
  • 残業や休日出勤があっても、みんなが楽しんでいた
  • 会社の未来を見て、やりたいことがたくさん挙がっていた
  • 社内の話題といえば、もっぱらお客様のことだった
成熟期〜衰退期
  • 戦略や仕組みを作っても実行されず、業績は上がらない
  • 任せようと思っても、任せられる人材がいない
  • 残業や休日出勤が続いて、疲れきった社員が多い
  • 会社の未来が見えないと言って、離職が止まらない
  • 社内の話題といえば、もっぱら給与や待遇の不平不満

しかし、創業期に描いていた夢や大事にしていた想いは、いつしか日々の業務に追われる中で見失われ、今ではただ生き残ることだけにエネルギーを使ってしまっていることが少なくありません。

かり

エネルギーと時間を使っているにも関わらず、一向に前に進まない。
日々、目の前の問題に対処しているだけの応戦型組織です。非常に忙しく働いているように見えて、実はその場しのぎの対応をするだけで手一杯なのです。
応戦を続けている間に、やがて防戦一方になるでしょう。そんな防戦型組織で働いていけるのは、防戦仕事だけを無機質に実行できる、心ない「サイボーグ社員」だけです。そして、防戦を続けた先にあるのは、倒産だけです。

いま、防戦・応戦を続ける組織を目指すのか、それとも一大変革を実行し挑戦型組織を目指すのか。第二創業期を迎えているということは、まさに倒産か、永続発展か、どちらの道にも転びうる運命の別れ道に立っていると言えるのです。

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第二創業期の課題

~負のスパイラル12~

いま、会社は応戦(防戦)をしているのか、あるいは挑戦をしているのか。
経営者の仕事の種類は、会社の"戦いぶり"に応じて、「現在(いま)の仕事」と「未来の仕事」2種類に分けられます。

第二創業を考える場合、まず取り組むことは「現在(いま)の仕事」をやめることです。しかし、経営者が「現在(いま)の仕事」に追われ続けているということは、実は知らず知らずのうちに、現社員ばかりでなく、なんと未来の社員にまで悪影響を及ぼしてしまっているのです。

負のスパイラル12

経営者であっても社員であっても、会社を悪くしようとしている人は誰一人いません。特に経営者は、社内の誰よりも会社をより良くしようとした結果、いつの間にか<負のスパイラル>に迷い込んでしまっている場合がほとんどです。そこで、変えるべきは、社員の能力でもやる気でもなく、また経営者の人格でもセンスでもなく、実は経営者の仕事なのです。

負のスパイラルから抜け出す道は、経営者の仕事を変えること。

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第二創業期の落とし穴

~人は感情の生きもの~

第二創業期を乗り越えていく会社の条件 ~2つの原動力~

2つの原動力

戦略「理念に基づくシンプルな戦略」

"良い戦略"とは何か?「時流を捉えているか」「他社が真似できないか」といった観点も、もちろんないがしろにはできません。ただ、忘れてはならないのは、戦略を実行するのは、あくまで社員ということです。

実行されることを第一に戦略を立てることが、成果を出すためには最短の近道。だからこそ、ソリューションでは「社員が動きやすいこと」を第一の観点に【理念に基づくシンプルな戦略】を立てることを勧めています。

  • 01.わかりやすい目的

    戦略と理念がどうつながっているのかが、社員にとってわかりやすい戦略を立案する。

  • 02.わかりやすいマネジメント

    社員と関わるときの判断袖は、どうすれば理想の実現に近づけるかに置かれる。この判断袖さえ持っていれば、誰でも一貫性のある指導ができるようになる。

  • 03.わかりやすい評価

    理念を体現している人ほど、高い評価をされるようになる。経営判断が理念に置かれ、「好きか嫌いか」という属人的な評価ではなくなる。

  • 04.わかりやすい成果

    戦略の実行によって得られる成果として、理念が実現されていく。成功を収める毎に、理念が社員のモチベーションになっていき、ますます戦略と理念とのつながりがわかりやすくなる。

実行力「自発的にやりたくなる実行力」

ここで多く会社がつまづきます!

どんな戦略も実行されない限り、成果が出ることはありません。しかしながら、戦略を実行する社員が「やらされ感/指示待ち だ」と不満を抱いている経営者は少なくありません。

実行力を高める最大のポイントは、巻き込みです。社員を巻き込まなければ、どんな戦略も経営者一人だけのものであり、いつまで経っても社員がついてくることはありません。

ほとんどの社員は戦略があることは「知っている」(1.発見)のです。ただ「わかっている」(2.理解)社員の数は減り、さらに「できている」(4.行動)のは、一握りの社員に限られてしまいます。

そして、【巻き込みの6ステップ】のなかでも、多くの会社が知らず知らずのうちにつまずいてしまっているのが、「理解」と「行動」の間にある、「良いと思っている」共感のステップです。

「共感」なくして「行動」はありません。つい見落としがちですが、心を掴むことをおろそかにしている限り、社員が経営者の思うように動くことはないのです。戦略を実行するには、【とことん社員を巻き込む】ことです。

スイッチとしての組織習慣

忘却曲線

どんなに強い決意も、そのまま一度も思い出すことがなければ、月日が経つにつれて次第に忘れてしまうでしょう。
人間は忘れる生き物だから当然です。だからこそ、考えるべきは「どうやって忘れないか」ではなく、「どうやって思い出すか」なのです。

そこで、会社の組織習慣として「思い出す場」を設けることが効果的です。

例えば、朝礼です。ソリューションでは、朝礼の場で全社員が顔を合わせて理念唱和することで「理念に基づく行動指針を思い出す」習慣を作ることをお勧めしています。

たとえ毎日15分でも、1週間積み重ねれば2時間弱、1年間続ければ100時間にもなります。いざ100時間もの研修を全社員が受けようと思ったら、その研修費は莫大です。さらに、一時的に集中して身につけるよりも、継続的にトレーニングを積み重ねたほうが、はるかに成長が大きいです。この成長度の点からも、組織習慣によるトレーニングと一時の研修との費用対効果の差は一目瞭然です。

組織習慣は思い出すだけでいいので、とにかく【簡単なこと】がいいのです。ただし、重要なことは、効果が出るまで続けることです。
個人で言えば、まるで歯磨きのように「しないと気持ちが悪い」レベルにまで徹底継続することが欠かせません。また、組織で言えば、徹底的に率先垂範できるリーダーの存在が欠かせません。
組織習慣によって成果を上げるためには、何度も繰り返し思い出すことが最大のポイントです。

第二創業期の落とし穴 ~人は感情の生きもの~

成功循環モデル

ソリューションがお勧めしている第二創業期を乗り越える会社の両輪である戦略と実行力については、ダニエル・キム氏が提唱する成功循環モデルでも説明をすることができます。

「理念に基づくシンプル戦略」を徹底的に作るとは、思考の質を高めることに当たります。社員がお互いに協力的な思考に変わっている状態です。何に思考を傾ければいいのかが明確なので、自分で気付き、面白いと感じることが増え、成功のためのアイデアが浮かびやすくなっています。

一方、「自発的にやりたくなる実行力」を高めることは、行動の質を高めることに当たります。戦略について良いアイデアが浮かんでくれば、試したくなってくるものです。社員は、やらされ感をなくし、次第に、自分で考え自発的に行動をするようになります。

プラスの発想で、次々に自主的に行動を積み重ねていけば、結果の質が高まります。良質なチャレンジの連続によって、必ずやがて結果が好転していきます。 ただ、それでも、会社ではうまくいかないときがあります。

その会社を止めるエネルギーの元凶は「社長のことが嫌いだから、言うとおりにやりたくない」です。そのせいで、思考の質が高まらず、さらには行動の質も高まらず、結果も出にくくなるのです。冷静に考えれば、「嫌いだからやらない」なんて選択をしていては必ず会社の売上げが下がるので、社員自身の給与にまでマイナスの影響が及びます。
しかし、人間は感情の生きもの。実は、多くの会社がつまずいてしまっている問題は、この関係の質にこそあるのです。

戦略を機能させるのは、社内の協力関係。

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第二創業を成功させる方法

~独自メソッドCBM~

ソリューションでは、関係の質を高めるための独自メソッド、「コミュニケーションブリッジ・マネジメント」を提唱しています。徹底的な対話を通じて、社内にコミュニケーションブリッジを架けることで、一体感に溢れた強い組織力を醸成します。

関係の質を高めるには、認識のズレを埋めることです。

例えば、経営者が「顧客第一主義でいこう」と発信したところ、ある社員は「お客様のためなら値引きをしてもいい」と認識し、ある社員は「値引きはできないけど、用がなくても訪問数を増やそう」と認識したりします。
一つの「顧客第一主義」という言葉であっても、認識は人それぞれなのです。しかし、経営者が意図したように認識をしない社員が悪いわけではありません。その価値観は経営者と社員の違いであって間違いではないからです。誰も間違っていないからこそ、対話によって認識のズレを埋め、組織力を高めるコミュニケーションブリッジ・マネジメントが重要になります。

~独自メソッドCBM~。
  • コミュニケーションの橋を架ける
  • 対話力が生まれる
  • 良好な人間関係
  • 良好な職場環境
  • いきいき働き、成果を出す!
こうして、対話を重ねるうちに、個々人の考え方の傾向や、思考のクセが次第に理解できてきます。関係の質が向上するとは、相互理解が進み、「あの人だったら、こう思うだろうな」の予測の精度が向上していくことでもあるのです。こうして、経営者にとっても社員にとっても、いきいきと働くことができ、成果につながりやすい組織風土が構築されます。
~独自メソッドCBM~。

CBM(Communication Bridge Management)

コミュニケーションブリッジ・マネジメント(以下CBM)とは、業務における役割の違い、役職による立場の違い、個人が持っている価値観の違いが生む組織ギャップに橋をかけ、組織の内なる力を最大化する、ソリューション独自の組織改革法です。
組織における問題解決のプロセスにおいて、私たちが重要視しているのが、組織コミュニケーション能力の開発です。コミュニケーションの「ブリッジ=架け橋」を構築することで組織内の対話力を高め、協力と信頼と自発のエネルギーを生み、組織改革を成功に導きます。

第二創業期における「現在(いま)の仕事」と「未来の仕事」の割合は、経営者であれば「未来」:「現在(いま)」=8:2、経営幹部であれば、「未来」:「現在(いま)」=5:5、リーダー格であれば、「未来」:「現在(いま)」=2:8が目安です。

ただし、せっかく経営者が「現在(いま)の仕事」から脱却し、理念や会社の未来を改めて創ったとしても、社内に伝わらなければ意味がありません。コミュニケーションブリッジは、経営者が「現在(いま)の仕事」に追われないためにも、欠かせないのです。

組織作りの基本は、対話から。

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